Comece menos para entregar mais no time remoto
Limitar o trabalho em andamento faz o time remoto entregar mais rápido e com mais previsibilidade. A Lei de Little explica por quê, e um limite simples no quadro é o jeito de começar.
Olhe para o quadro do seu time agora.
Conte quantos itens estão na coluna “em andamento”. Depois conte quantas pessoas existem no time.
Se o primeiro número for bem maior que o segundo, você já sabe por que tudo demora, mesmo com todo mundo ocupado.
Ocupado e entregando são coisas diferentes
Em time remoto, começar trabalho novo é muito fácil. Ninguém vê quem está parado, e esperar uma resposta de alguém em outro fuso pode levar um dia inteiro.
Então, quando um item trava, o caminho natural é pegar outro. Para cada pessoa, isso faz sentido. Para o time, o quadro enche, e cada item passa mais tempo esperando do que sendo trabalhado.
O preço de voltar para uma tarefa
Gloria Mark e colegas, da Universidade da Califórnia em Irvine, acompanharam 36 profissionais durante três dias de trabalho, entre gerentes, analistas, desenvolvedores e engenheiros, e cronometraram cada interrupção. Em média, levava 23 minutos e 15 segundos para voltar a uma tarefa interrompida, passando por cerca de duas outras atividades no caminho.
Esse intervalo inclui o tempo gasto com a interrupção e com outras atividades, e não só o esforço de recuperar o foco. Mesmo assim, ele mostra o custo escondido de ter muita coisa aberta ao mesmo tempo.
A conta que explica tudo
Existe uma relação simples, conhecida como Lei de Little, formulada por John Little em 1961. Em um sistema estável, o tempo médio que um item leva para ficar pronto é igual ao trabalho em andamento dividido pela vazão.
Um exemplo ilustrativo. Um time entrega 3 itens por semana.
Com 12 itens em andamento, cada um leva em média 4 semanas. Com 6 itens em andamento e a mesma vazão, cada um leva 2 semanas.
Ninguém precisou trabalhar mais rápido. O time só começou menos coisas ao mesmo tempo.
Do tempo de ciclo à previsibilidade
Quando o tempo de ciclo fica curto e estável, o histórico do time passa a servir como promessa. Em vez de estimar item por item, você olha quanto tempo os itens costumam levar e se compromete com o percentil 80 desse histórico.
Num processo de gestão de fluxo que criei, customizado para a cultura de uma empresa de varejo digital, a previsibilidade de entrega subiu 80%. O ganho veio de trocar a estimativa por um compromisso baseado no histórico do tempo de ciclo, medido pelo percentil 80.
Como começar sem drama
- Some o que está em andamento hoje. Esse é o seu ponto de partida, sem julgamento.
- Defina um limite para a coluna “em andamento”, perto do número de pessoas. Num time de 5 pessoas, por exemplo, um limite de 4 (valor ilustrativo) já obriga o time a escolher.
- Quando o limite estourar, ninguém puxa trabalho novo. A pergunta passa a ser “o que posso ajudar a terminar?”.
- Deixe o bloqueio visível. Item travado ganha uma marca e um dono para destravar, com prazo combinado para a resposta.
- A cada duas semanas, olhe o tempo de ciclo e ajuste o limite.
O que muda na conversa do time
Sem limite, a pergunta do dia é “quem está livre?”. Com limite, vira “o que podemos terminar hoje?”.
Quem lidera à distância não enxerga a ocupação de ninguém, e tentar enxergar vira vigilância. O que dá para enxergar, com honestidade, é o fluxo do trabalho.
Quantos itens estão em andamento no seu quadro hoje, e há quanto tempo o mais antigo está lá?